Guimarpeixe - Melhoria do Fluxo e Aumento da Eficiência Produtiva

A Guimarpeixe é uma empresa que se dedica à comercialização e distribuição alimentar desde os pequenos retalhistas, de âmbito mais regional, até às grandes superfícies, operando atualmente em todo o território nacional e exportando para a União Europeia.

Ao longo da última década, a empresa tem tido um crescimento sustentado refletido tanto no aumento do volume de faturação (€) como pelo próprio aumento do “volume” de pescado processado (em toneladas).

Reflexo das suas diretrizes estratégicas, a Guimarpeixe define-se atualmente como uma empresa dinâmica voltada para os processos, com vista à sua melhoria contínua, e para o cliente, visando a satisfação das suas necessidades. Assim, em 2015, iniciou a implementação de métodos de gestão associados ao Lean Management, procurando formas de melhorar a eficiência do seu sistema produtivo.

Parte do processo de produção da empresa consiste no “fabrico” de pescado congelado, sendo este processo operacionalizado em 4 fases:

i) preparação para corte, o que implica a abertura das caixas de congelado e a retirada da embalagem protetora;

ii) corte das postas (nas serras),

iii) pesagem e embalamento

iv) encaixotamento.

Figura 1 - Representação do processo produtivo da Guimarpeixe

O método de trabalho adotado para o estudo do processo passou por uma análise pormenorizada de todas as suas fases com o objetivo de se identificarem os problemas e as oportunidades de melhoria no fluxo de valor da empresa. Com esse intuito, importa salientar a realização dos mapeamentos a todo o processo, pela utilização de uma das ferramentas consideradas no universo Lean, como das mais úteis e utilizadas nas organizações – o Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV) ou, em inglês, Value Stream Mapping (VSM).

A utilização do VSM permite na análise global da cadeia, a visualização dos fluxos, facilitando na identificação de desperdícios e na definição de soluções/ações de melhoria para os processos. Obtém-se uma representação exata do estado atual. Para isso foi necessário muito trabalho de campo nomeadamente: i) observações ao processo, ii) definição de métodos para a recolha de informação, iii) registos e tomadas de tempo para cada fase, iv) contagens, v) elaboração de diagramas do fluxo, v) filmagens globais e setoriais no processo e vi) definição de indicadores de desempenho para medir a eficiência do sistema produtivo.

Através de soluções simples e pelo aproveitamento dos recursos internos, os problemas detetados foram facilmente solucionados. Assim, foi possível eliminar os transportes excessivos com uma pequena modificação no layout e pela utilização de um sistema de transporte flexível. Fez-se também uma alteração no planeamento das operações e à filosofia de algumas fases do processo.

As alterações introduzidas permitiram uma alteração do conceito de trabalho em lotes trabalho em fluxo contínuo (one piece flow). Sem qualquer custo ou investimento para a empresa, houve um aumento líquido de produção em 30% assim como uma poupança de 2 recursos humanos que passaram a estar disponíveis e foram imediatamente afetos a outras funções.

Através do pensamento Lean as organizações conseguem fazer mais com menos, ou seja, com menos esforço, com menos recursos e com menos tempo. É imprescindível que as empresas se centrem nas atividades que acrescentam valor, melhorando continuamente os seus processos e procurando rentabilizar e aproveitar os seus recursos internos.

Rúben Eira| Eduardo Campos Ferreira, Consultores LM
Departamento de Lean Management da XZ Consultores, SA

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