MUDANÇAS RÁPIDAS DE PRODUTO - A TÉCNICA SMED
Caso 4 - PLASTIFA
A Plastifa, fundada em 1997, está sedeada em Vila Nova de Famalicão, e dedica-se à fabricação de peças técnicas pelo processo de moldação por injeção. A sua atividade está direcionada para diversos setores de atividade como as indústrias automóvel, elétrica eletrónica, sanitária, entre outras. As figuras 1, 2 e 3 mostram, alguns exemplos dos componentes produzidos.
O percurso da Plastifa é marcado pelo seu dinamismo e crescimento sustentável ao longo dos últimos anos. O reconhecimento pela qualidade do serviço prestado e o excelente relacionamento com os seus clientes, fazem com que a empresa tenha vindo a consolidar o seu posicionamento no setor dos plásticos, sendo cada vez mais solicitada.
Todavia, perante um mercado cada vez mais competitivo, e em constante mutação, e trabalhando para sectores extremamente exigentes, como os referidos, as empresas necessitam de estar cada vez mais preparadas para responderem e anteciparem as respetivas mudanças. Os prazos de entrega, a crescente complexidade e variedade de peças, as séries de produção cada vez mais pequenas bem como a necessidade de ciclos de produção cada vez mais curtos, são factores que aliados à maior concorrência, fruto da globalização, tem obrigado a Plastifa, a rever e redefinir continuamente os seus processos, numa lógica de melhoria contínua.
Simplificadamente, podemos dizer que o processo de moldação por injeção consiste na introdução, sob elevadas pressões e temperatura, de um fluido para dentro de uma cavidade moldante. O fluído resulta de um processo muito complexo, que envolve também pressões elevadas e altas temperaturas, para a transformação da matéria-prima originariamente sólida. Os moldes associados a este processo, são equipamentos sofisticados, que por vezes, podem pesar muitas toneladas, são feitos de aço e são únicos em relação às peças que se podem produzir. Quer isto de dizer que, na esmagadora maioria dos casos, a necessidade de mudar de produção implica a retirada de um molde e a montagem de um outro o que, sendo um processo térmico, também implica um conjunto de ações até à necessária estabilidade e garantia de produção sem problemas.
Como referido, as empresas, hoje em dia, têm de resolver problemas aparentemente contraditórios tais como: a necessidade de aumentar o número de vezes em que se montam os moldes nas máquinas, devido às séries de produção cada vez mais pequenas; a imprevisibilidade da procura; a impossibilidade, de carácter económico de aumentar stocks; a necessidade de uma muito correta gestão de espaços, entre outros. Estes novos desafios implicam que as empresas sejam forçadas a olhar, e estudar, atentamente um problema que se chama mudanças, setups rápidos. Na realidade, tradicionalmente, o problemas das mudanças de artigo, ou setup (tempo decorrido entre a última peças boa da fabricação anterior e a primeira peça bos da fabricação seguinte), nunca foi encarado com a sua real importância assumindo-se que era um tipo de operação que demorava o tempo que fosse necessário.
Todos, os que conhecem indústria, estão familiarizados com a expressão “rentabilizar as mudanças” para justificar séries maiores de produção e fazer stock. A questão correta que se deve por é “porque é que as mudanças levam tanto tempo?”
O Lean Management responde a esta questão com a metodologia SMED que de uma maneira sucinta diz que qualquer setup se deve escrever com um dígito, ou seja menos de 10 minutos.
Este artigo não pretende ensinar ou explicar detalhadamente o que é este princípio, mas sim como ele está a ser aplicado na empresa Plastifa que faz cerca de 24 mudanças de moldes dia. Com uma aritmética básica chega-se facilmente à conclusão de que uma drástica redução dos tempos de setup implica um ganho líquido de tempo de produção e um aumento da capacidade de resposta junto dos clientes, sem que para isso se tenha de criar stock.
Como atividades prévias tiveram que se implementar:
Após todas estas tarefas, que são imprescindíveis, passou-se à observação dos processos de mudança propriamente ditos. A melhor maneira de o fazer é complementar as observações com a filmagem. Deste modo, e depois de devidamente explicado aos funcionários que o objectivo não é controlá-los mas sim estudar um processo de melhoria, é possível rever e quantificar (medir os tempos), as vezes que forem necessárias, de todos os passos. Posteriormente divide-se o processo em operações (fases) elementares, Fig.9. Todas as atividades observadas devem ser registadas e corretamente descritas anotando também o seu tempo elementar.
A figura 9 representa uma folha de registo de observações como descrito. Na figura 10 e após nova visualização do processo, separam-se todas as fases em fases Internas ou fases Externas, o que significa o que pode ser feito com a máquina a trabalhar e o que só pode ser feito depois de se parar o equipamento.
Passa-se depois a uma simulação no sentido de se perceberem os ganhos se se implementasse este novo processo, agrupamento de fases. Feitas as contas percebe-se que uma mudança que demorou, em trabalho contínuo cerca de 30 minutos, com um novo método poderia levar apenas 17 minutos, Fig.11.
Pode-se de seguida fazer nova simulação. Se por exemplo, em vez de um operador tivéssemos dois. Mais uma vez e após nova análise da filmagem, identificávamos fases do processo em que poderiam estar dois operadores a trabalhar em paralelo. De novo iríamos ter nova redução do tempo. Assim de um processo que demorou 30 minutos já o poderíamos conceber para ser feito em apenas 13 minutos, Fig.12
Os passos seguintes implicam a reunião da equipa de trabalho para, com a visualização em conjunto das filmagens, tentar obter ainda mais possibilidades de melhoria, e estabelecer uma estratégia sustentada de implementação dos novos processos. Este deve ser um processo faseado em que as diversas fases de trabalho devem estar escritas, em forma de procedimento, para ser mais fácil de ensinar, sedimentar e melhorar. Finalmente tudo deve ser treinado, filmado e visionado em conjunto para se melhorar continuamente.
Percebe-se agora que, quando estudamos um processo com a devida profundidade, é sempre possível melhorá-lo. Naturalmente que, eventualmente com ferramentas mais adequadas, ainda se poderiam obter mais ganhos mas seriam já mais residuais.
Se tomarmos o exemplo descrito como significativo da tipologia de mudanças de moldes da empresa, e se nos ficássemos por uma redução de tempo de cerca de 50% (15 minutos), isto significa que, para uma média de 24 mudanças de moldes/dia, a empresa ganha 6 horas, de tempo líquido de produção.
É importante também realçar que os ganhos, muito significativos obtidos, foram conseguidos APENAS PELO ESTUDO DO MÉTODO DE TRABALHO. De facto, até esta fase nada implicou a aquisição de novos meios.
Eduardo Campos Ferreira | Rúben Eira, Consultores LM
Departamento de Lean Management da XZ Consultores, SA