[LM] Caso Prático INJEX

A NECESSIDADE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Caso 3 - INJEX

A Pinheiro de Lacerda, Lda - Injex, é uma empresa jovem fundada em 2003, que se dedica à moldação, por injeção, de peças técnicas em Plástico a partir de polímeros de engenharia (alto desempenho). Os principais mercados são o automóvel, a indústria elétrica e eletrónica, a indústria ótica e a indústria de artigos domésticos, entre outras. Da análise dos principais clientes ressalta a exigência e competitividade dos respetivos sectores de atividade o que coloca cada vez mais desafios organizacionais, e de qualidade dos produtos, às empresas que neles operam. Atualmente encontramos componentes produzidos pela Pinheiro de Lacerda em marcas como Mercedes-Benz, Nissan, Audi, Ford, Opel, Citroen, Volvo, Renault, Jaguar, Leica, Bose, JBL, etc. A figura seguinte, Fig.1, apresenta algumas peças representativas da produção da empresa.

A crescente evolução das metodologias de gestão, motivada pela necessidade de se apresentarem ao mercado produtos com melhor qualidade e a preços, relativamente, mais baixos, pressionam as empresas a atualizarem os seus processos sob pena de rapidamente serem ultrapassadas. Este foi um fator determinante para que a empresa, numa ótica de melhoria contínua e na necessidade de evoluir em termos duma maior agilidade produtiva, aumento da garantia da qualidade dos seus produtos bem como da excelência dos serviços prestados aos clientes, enveredasse pela introdução de novas filosofias de gestão e de técnicas para a melhoria do desempenho global.

Associado a qualquer processo de melhoria está a necessidade imperiosa, de termos métricas de desempenho para medirmos o estado atual da nossa organização e os resultados das alterações que se vão introduzindo. Na verdade a célebre frase: não se pode gerir o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gere, do Prof. Deming nunca fez tanto sentido.

A diferença fundamental entre fazer as análises às métricas dos resultados e medir os processos ao longo do seu percurso é que, sob o ponto de vista de melhoria contínua, as primeiras são ineficazes ou até inúteis, pois pode existir uma diferença substancial no tempo em que ocorrem as duas situações, logo não se conseguem reproduzir as circunstâncias em que ocorreram os problemas, logo não se pode melhorar.

O grande desafio que muitas vezes tem de ser vencido é, como termos registos que nos deem a informação pretendida sem que para isso tenhamos de construir um edifício ”burocrático” complexo e que não acrescenta qualquer valor. Esta foi a aposta feita na empresa ou seja, como ligar os registos correntes da produção aos novos desafios de se monitorizarem com muito detalhe os processos produtivos. A primeira fase, e não tão simples como pode parecer, é instruir e mentalizar todos os envolvidos para a necessidade de registos realistas, fidedignos e não apenas de um conjunto de números.

Outro desafio é o de definir com clareza o que queremos medir e qual (quais) o(s) indicador(es) necessário(s). No caso concreto deste trabalho o objetivo foi o de identificar e quantificar as chamadas “microparagens” que, como o nome indica, são pequenas paragens ao longo dos processos que normalmente são assumidas como naturais, não se lhes dando a necessária importância mas, a realidade é que somadas representam perdas de tempo muito significativas.

Depois de devidamente analisadas várias possibilidades foi feita a opção pelo indicador OEE – Overall Equipment Efectiveness que é um indicador standard e que “cruza” informação a 3 níveis: disponibilidade, eficiência e qualidade. Tradicionalmente os itens em análise referidos são analisados separadamente, o que faz com que muitas vezes se considerados individualmente os resultados podem ser, aparentemente satisfatórios. Infelizmente quando a informação é cruzada normalmente o panorama muda de figura e a crueza dos números obriga as empresas a assumir os desafios que se lhes colocam.

O significado de cada um dos itens do indicador é:

1. Disponibilidade (D) – indica a disponibilidade teórica dos equipamentos
2. Eficiência (E) – indica o valor das micro-paragens, perdas nos arranques, ciclos em vazio, etc
3. Qualidade (Q) – indica o valor das rejeições, sucatas, erros, etc

O cálculo do indicador é dado por: OEE = D*E*Q

Neste trabalho pretende demonstrar-se que, a partir dos registos normais de produção e através de alguns cálculos simples, se consegue construir um manancial de informação, extremamente importante, para a tomada de decisões de gestão bem como para a monitorização do desempenho da empresa. A Fig 2, em baixo, apresenta uma folha de registos da empresa onde são feitas a contabilização da produção de cada turno por máquina, a contabilização das peças rejeitadas com a tipificação dos problemas ocorridos bem como os tempos de setup (ver artigo subordinado ao tema de SMED nesta newsletter).

Como facilmente se depreende o tipo de registos apresentado é aquele que é mais comum as empresas fazerem. No entanto esta informação só tem valor se devidamente analisada e estudada. Assim foi (é) possível, a partir dos registos anteriores, monitorizar os seguintes indicadores:

1. Tempo médio de setup por turno/operador

A análise das diferenças de desempenho pode dar, entre muitas outras, informação de que os diversos operadores tem níveis de conhecimento diferentes, e como tal, torna-se necessário um plano de treino e formação para a harmonização de desempenho.

2. Tempo médio de setup por tipologia de molde

Esta informação é crítica para a monitorização das medidas de melhoria implementadas. É também extremamente útil para que, no caso de desvios, se analisem as respetivas causas.

3. Evolução dos tempos de setup

A informação apresentada é crítica para se conseguir mobilizar a equipa em torno dos ganhos alcançados. É também muito importante para a formação, reflexão e estudo com os operadores no sentido da Melhoria Contínua.

1. OEE

2.Tempo de paragem de máquinas e seus motivos

Facilmente se depreende do exemplo apresentado que o gestor, de posse da informação atualizada e fidedigna, pode com muita mais propriedade tomar as suas decisões e definir os planos estratégicos a desenvolver.

Não menos importante porém, é que esta informação é a verdadeiramente importante para o desenrolar da aprendizagem diária que é o motor da Melhoria Contínua. De facto os dados devem ser atualizados e analisados diariamente porque deve ser com base neles que as equipas devem discutir o desempenho diário nas chamadas “5 minute morning meetings”. Não há, de facto, melhor método de desenvolvimento das pessoas e do seu entrosamento nos objetivos da empresa que se trabalhar sistemática e permanentemente nos pequenos (grandes) problemas do dia-a-dia e assim de uma maneira sustentável se implementar, a Melhoria Contínua.

As referidas reuniões devem ter lugar a horas marcadas, ser feitas em pé, na produção e preferencialmente num local onde os quadros de indicadores estejam afixados e em permanente atualização, Fig. 9 e Fig. 10.

Eduardo Campos Ferreira | Rúben Eira, Consultores LM
Departamento de Lean Management da XZ Consultores, SA

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