[LM] Caso Prático JIMO
COMO MAPEAR UMA CADEIA DE VALOR
Caso 2 - JIMO
A JIMO Cooling Techonology, fundada em 1997 e sediada na Póvoa de Varzim, é uma PME pertencente ao setor da metalomecânica, que se dedica ao fabrico de equipamentos hoteleiros e de frio comercial, entre os quais podemos considerar os armários frigoríficos, bancadas, vitrinas e mobiliário em inox.
A Jimo atuando num sector extremamente competitivo, dadas as características dos seus clientes e as diversas áreas que os seus produtos servem, distribuição alimentar, hotelaria, restauração, catering, entre outas, tem sentido uma crescente pressão para responder ao mercado. Em grande parte explica-se pela necessidade, que se impõe nos dias de hoje às empresas, de forma geral, de serem capazes de oferecer produtos e serviços que respondam aos gostos individuais e personalizados dos seus clientes. O conceito de Customização em Massa, em detrimento do conceito de Produção em Massa, assume cada vez mais um lugar de destaque no posicionamento estratégico das empresas, não constituindo a JIMO uma exceção à regra.
Se tradicionalmente, grande parte do volume de vendas da empresa estava centrado na sua gama de produtos standard, hoje a situação é muito diferente, passando pela conceção e produção de produtos diversificados e únicos (internamente designados de “produtos especiais”), para atender às necessidades individualizadas e exigências crescentes dos clientes. Este novo paradigma veio trazer sérias implicações em 2 fases fundamentais do processo produtivo da empresa: conceção/desenho do produto e produção. Por um lado, implica forçosamente um contacto mais próximo com o cliente, com maior dispêndio de tempo, no planeamento e conceção dos produtos. Por outro, exige sistemas de produção ágeis e flexíveis capazes de se adaptarem rapidamente às necessidades dos clientes, com custos que não coloquem em questão a viabilidade do negócio.
Estando consciente de que o cenário do mercado atual “está para ficar” ou até “piorar”, sentiu-se a necessidade de começar a analisar criticamente e ao pormenor os processos, e de procurar novas formas de gestão mais eficientes. A abordagem tradicional de gestão já não é suficiente para dar resposta ao mercado e assegurar a vantagem competitiva. É neste contexto que o Lean Management surge como uma necessidade para a organização.
Um dos pontos de partida na implementação de conceitos Lean nas empresas prende-se com a utilização de uma ferramenta de diagnóstico, muito conhecida, designada de Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV) ou Value Stream Mapping (VSM).
O VSM é uma metodologia, que foi desenvolvida por Mike Rother e John Shook, que permite a identificação e a representação visual de todas as atividades (quer acrescentem valor ou não) de um processo ao longo de toda a cadeia de valor, desde a receção das matérias-primas (MP) na fábrica até à entrega do produto final ao cliente. Trata-se de uma ferramenta essencial de observação e compreensão do estado atual, que procura estudar e otimizar o processo como um todo e onde se consideram não só os fluxos de materiais, mas também os de informação. A utilização do VSM permite uma compreensão global dos processos e torna visível o desperdício. Além do referido, uma das características fundamentais é que a equipa que deve desenvolver o trabalho deve ser constituída por todos os intervenientes. Deste modo, todos ficam conhecedores da mesma realidade e, sendo eles próprios a recolher a necessária informação torna-se mais simples focar a equipa nos problemas reais. A fig 3 representa aquilo que poderá ser um VSM de um processo industrial.
Sentindo a necessidade de redefinir os processos para perceber como se tornar mais eficiente, começou-se por fazer o mapeamento da cadeia de valor (VSM) de alguns produtos tipo. O mapeamento pressupõe a realização sequencial de 5 etapas principais:
- escolher uma família de produtos;
- desenhar o estado atual;
- desenhar o estado futuro;
- desenvolver um plano de ações e implementá-lo;
- refazer ao longo do processo os VSMs para se “medir” os ganhos alcançados
Assim, escolheu-se uma gama de produtos representativa e constituiu-se uma equipa de trabalho para o efeito. A equipa é formada por todos os colaboradores que de forma, mais ou menos direta, intervêm no processo.
O processo de mapeamento divide-se em 2 grandes fases: mapeamento da fase de conceção do produto (desenho) e mapeamento da fase de produção (fabricação). A fase de conceção é particularmente crítica e importante motivo pelo qual não foi descurada na análise. As ordens à produção só são dadas depois dos produtos terem sido definidos e o desenho de conjunto ter sido aprovado pelo cliente. Quando é recebida uma encomenda, é dado ao cliente um determinado prazo de entrega. No entanto, desde esse momento até os desenhos finais para produção do produto estarem prontos, podem, e normalmente decorrem, vários dias sem que a ordem de produção tenha ainda sido lançada. Muito do tempo decorrido é apenas tempo de espera para o cliente aprovar as diversas alterações que se vão fazendo, sendo que é particularmente difícil fazer compreender que se estão a ”gastar” tempos preciosos e necessários para a produção. Por conseguinte, o lead time do produto e a capacidade de resposta da empresa no cumprimento dos prazos de entrega depende tanto da eficiência do processo de desenho como da eficiência do processo produtivo.
É precisamente sobre o processo de desenho que a empresa se tem vindo a debruçar numa primeira fase de análise da cadeia de valor. O seu estudo implica um esforço adicional, por se estar perante um fluxo de valor essencialmente de informação e, portanto, pouco tangível e mais difícil de identificar. A dificuldade é também explicada pela ausência de métricas e de métodos para recolha de informação. Assim, foi necessário estudar e perceber a condição atual do sistema, para que fossem criadas condições para recolher toda a informação em falta.
Depois de conseguida a informação, deu-se então início ao mapeamento da cadeia de valor. De forma simples e prática (lápis, post-its de várias cores, papel de cenário) fez-se a representação, fase a fase, de todas as atividades envolvidas no processo, indicando-se os respetivos tempos e outros dados relevantes. Foi utilizado um código de cores para as diversas fases por exemplo laranja, caixas de processo, verde cliente/fornecedor, amarelo para stocks e rosa para planeamento.
Perante o cenário traçado, discutem-se os resultados obtidos. O mapeamento tornou visível o fluxo (ou a falta dele) entre as diferentes fases do processo, nomeadamente o facto de o tempo de desenho, em determinado, projeto ter sido de cerca de 2,5 horas mas na realidade o tempo total em que o processo esteve bloqueado foi de 6 dias. Este facto, embora do conhecimento geral, adquiriu nova importância pois se expôs o desperdício que até esse momento não era muito percetível.
Seguidamente completou-se o trabalho com o mapeamento dos processos produtivos propriamente ditos.
Mais uma vez todas as atividades foram registadas sendo também registados os tempos entre as diversas operações.
Finalmente no canto inferior direito do “mapa” aparece o resultado mais importante de todos. Na realidade o resultado conseguido é o normal quando as empresas trabalham sob o princípio push (empurrar) a produção do início para o fim, sem ter em atenção a capacidade do posto de trabalho seguinte. Como consequência acumulam-se grandes stocks de material em curso de fabrico e o fluxo global é baixo.
Ter toda a equipa orientada para o mesmo objetivo, analisar o processo num contexto global em vez de se olhar isoladamente para cada uma das partes, e a falar uma linguagem comum, permite que se tomem decisões coerentes e consensuais relativamente aos problemas. A partir desta altura, estão reunidas as condições necessárias para se repensarem as estratégias, definirem prioridades e delinearem-se planos de ações de melhoria, de acordo com o estado futuro idealizado para o processo.
Eduardo Campos Ferreira | Rúben Eira, Consultores LM
Departamento de Lean Management da XZ Consultores, SA