[LM] Caso Prático NURI

Nuri logoOS CONCEITOS LEAN MANUFACTURING E A MANUTENÇÃO

Caso 1 - NURI,SA

A empresa Nuri, SA é uma PME, sedeada em Santo Tirso, e que se dedica, exclusivamente, ao fabrico de meias de desporto, Fig. 1.

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A empresa, com 24 anos de existência, tem atualmente cerca de 85 colaboradores e adota o sistema de laboração em turnos. Dispõe de uma área coberta de 5000m2, sendo a capacidade produtiva diária superior a 100.000 meias para um volume de faturação anual que supera os 5.500.000€. A empresa é 100% exportadora e está desde 2008 certificada pela norma ISO 9001/2008.

O processo produtivo assenta basicamente em 4 fases: Tricotagem, Remalhagem, Enformagem e Embalamento, Figs.2, 3, 4 e 5.

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A mudança de paradigmas que o mercado atual impõe às empresas, traduzida em prazos de entrega extremamente curtos, series de produção cada vez mais pequenas e uma crescente procura de produto personalizado, aliadas ao facto de, cada vez mais, se sentir claramente o efeito da globalização nomeadamente na fixação do preço, obrigam as empresas ou, de uma maneira global as organizações, a assumirem um conjunto de novos desafios complexos. Por outro lado a superação destes, e de outros, é o maior garante da solidez e do futuro das organizações porque as “protege” da concorrência da produção em massa, obrigando-as a subir na escala de valor dos seus produtos ou serviços, com o consequente aumento das margens comerciais.

A Nuri, como empresa exportadora, tem sentido fortemente os condicionalismos referidos e tem ativamente procurado soluções inovadoras, muitas delas enquadradas nos princípios Lean. Deste modo, implementação dos 5Ss, gestão visual, planeamento e controlo de produção, incremento de fluxos produtivos (lead time interno de 8 horas), standardização de operações, indicadores de desempenho (OEE-Overall Efficiency Equipment entre outros) fazem, já hoje, parte do sistema de trabalho da empresa.

Na realidade o grande desafio é o de responder ao mercado sem criar e ou desenvolver stocks de produto. Esta, até há pouco tempo, era a resposta aos problemas referidos, porém o elevadíssimo custo do stock e o aumento de variedade de produtos, tornaram esta solução ineficaz, sendo que a principal responsável é a globalização. De facto este fenómeno, entre outros, veio retirar às empresas a capacidade de fixarem os seus preços, “vende-se ao preço que se pode e não ao preço que se quer”. O que acontecia tradicionalmente, era que as empresas passavam os custos das suas ineficiências para os clientes sob a forma de aumento de preços.

A moderna gestão privilegia fluxos produtivos, drásticas reduções de stocks sejam de matérias-primas, produto acabado ou em curso de fabrico, agilidade e flexibilidade das organizações e um cada vez maior alinhamento da oferta com a procura. No entanto para que estas soluções funcionem sem sobressaltos organizacionais, é preciso que todas as variáveis estejam sob controlo. Uma variável crítica e muitas vezes desprezada é a manutenção, quer seja de instalações ou equipamentos ou sob a forma de manutenção preventiva e/ou curativa. Na realidade, o que acontece quando um equipamento avaria, é que um bem produtivo deixa de funcionar logo interrompe a criação de valor. Esta situação torna-se mais crítica se os nossos stocks forem, desejavelmente, muito baixos e estivermos a trabalhar “alinhados” com o cliente. Como se depreende, rapidamente se poderá entrar em rotura de fornecimentos com as inerentes consequências.

Embora, realisticamente, não seja possível impedir a falha de um equipamento, na verdade pode-se diminuir, e muito, os tempos de intervenção das equipas de manutenção, e garantir a existência de componentes de substituição em níveis tão baixos quanto possível. Quantas vezes os equipamentos estão parados horas ou dias pela inexistência de componentes cujo custo por vezes não é significativo, quantas vezes é necessário enviar de urgência funcionários, fazendo-os deslocar para buscar componentes, cujo valor é muitas vezes mais reduzido que o custo da deslocação; porquê conviver com estes custos? Em que medida é que os princípios Lean podem ajudar?

Vamos de seguida explicar o problema e as metodologias de resolução que foram adotadas, com sucesso, na empresa, focando-nos no sector da tricotagem que é o mais crítico em termos de manutenção. É preciso referir que se está a falar de um setor com 120 máquinas, muito complexas em termos de funcionamento, com ciclos de trabalho curtos e extremamente sensíveis. Cada turno tem sempre dois técnicos de manutenção de serviço e o nº de horas de paragem de equipamentos diário era da ordem das 48h, somando as paragens das 120 máquinas, o que significam muitos milhares de meias “perdidas”, deixadas de produzir, por dia.

O problema pode ser caracterizado da seguinte maneira:

  • Por um lado os diversos técnicos, perante um mesmo problema, poderiam ter metodologias de análise e de resolução diferentes;
  • Era frequente um problema não ficar resolvido à primeira sendo necessárias múltiplas intervenções;
  • Haviam frequentes perdas de tempo, significativas, para se identificarem os componentes de substituição e a sua localização;
  • Era frequente existirem roturas de stock de acessórios, muitas vezes específicos e custo muito reduzido, mas que implicavam tempos de paragens longos;
  • O envolvimento e aprendizagem de novos colaboradores era difícil pois o conhecimento era muito individual e os processos muito personalizados;

Perante estes problemas foram adotadas várias estratégias:

  • Reuniões diárias entre os técnicos da manutenção e os responsáveis da NURI, eles próprios profundos conhecedores dos equipamentos. As reuniões Lean, que tem de ter forçosamente um tempo muito limitado, 10 minutos, e temas muito bem definidos bem como objetivos muito claros e horários rígidos para serem eficientes.

No decorrer do processo foi claramente evidenciado que os diversos técnicos tinham metodologias diferentes de análise e que não atuavam da mesma forma. A reflexão profunda de cada um dos problemas surgidos permitiu que fossem adotadas as melhores práticas e que fossem standardizados os métodos de trabalho. Foram também evidenciadas lacunas de conhecimento que foram sendo colmatadas progressivamente.

Além dos aspetos referidos, essencialmente de caracter técnico, outros aspetos tais como o trabalho colaborativo e o trabalho em equipa foram desenvolvidos com ganhos para a organização e para o espírito de “grupo” que saiu reforçado.

  • Implementação dos 5s à ferramentaria e oficina;

As imagens seguintes mostram o atual estado de organização das secções referidas:

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  • Implementação dos 5Ss aos sectores de peças e acessórios

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  • Implementação dos 5Ss à mala de ferramentas e sistemas de apoio

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  • Implementação de sistema de gestão de acessórios pelos princípios Kanban

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  • Implementação de sistema de articulação global

Para tirar o máximo partido das medidas implementadas, criou-se um sistema articulado entre os manuais de manutenção dos equipamentos, que podem ser em papel ou em suporte digital, a identificação dos componentes a substituir e a sua localização.

Assim quando um técnico identifica, em determinado grupo funcional, determinado componente que necessita de ser substituído, no próprio desenho de conjunto aparece a identificação da sua localização, C – coluna, L – linha e P – posição, no armário de peças. Este processo torna muito rápida a recolha dos componentes a substituir evitando a respetiva troca. Como os componentes tem um sistema kanban para a sua reposição temos a garantia de que existem sempre, salvo alguma situação extremamente anómala, peças para serem utilizadas.

Exemplo demonstrativo:

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A figura acima ilustra uma página, de um qualquer manual de manutenção, onde aparecem as indicações, junto ao código e referência do componente da sua localização. Este processo é ainda um processo em curso, devido ao elevado número, milhares de componentes, que tem de ser identificados e geridos. Contudo os ganhos para a organização são já muito substanciais como se demonstra abaixo:

  • Foram eliminados os tempos de paragem de máquinas que pudessem ser associados a falta de acessórios ou falta de conhecimento para a resolução do problema à primeira.
  • Redução dos pedidos de manutenção com os problemas resolvidos à primeira vez.
  • Maior envolvimento dos colaboradores, tendo sido atribuído, a cada técnico, a responsabilidade de manter limpa e organizada uma zona da manutenção.
  • Verifica-se uma proatividade da parte dos colaboradores, pois têm sugerido melhorias para fomentar o melhor funcionamento da secção.


Eduardo Campos Ferreira | Rúben Eira, Consultores LM
Departamento de Lean Management da XZ Consultores, SA

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