Desenvolver Pessoas - O tesouro escondido das organizações
Tem-se assistido nos últimos 3 - 4 anos a uma crescente procura por parte de quadros, gestores de empresas, entre outros, de informação sobre o Lean Management. Na realidade, o mercado, essa entidade abstrata e incomplacente, tem pressionado cada vez mais as organizações, sejam elas quais forem, para serem mais eficientes e produtivas para poderem aspirar à sobrevivência num mundo cada vez mais global.
Qualquer artigo, ou leitura básica sobre Lean, dirá que se trata de uma Filosofia de Gestão que assenta na contínua e incessante procura de desperdícios para assim ter a organização focada na criação de Valor. São também sobejamente conhecidos os 7 principais tipos de desperdícios organizacionais (atividades que não acrescentam Valor) que, em conjunto, representam cerca de 95% das atividades correntes. Não é o propósito deste texto detalhar sobre a explicação e o significado de cada um, mas apenas, os vamos relembrar: Sobreprocessamento, Produção excessiva, Stocks, Movimentações, Transportes, Erros, Esperas, ou, dito de outra forma, tudo aquilo a que não estamos sensibilizados nem habituados a prestar atenção na análise dos nossos processos.
Este texto pretende refletir um pouco sobre um outro desperdício organizacional, que é o Capital Humano das organizações e sobre o papel que os modernos gestores devem assumir no seu dia-a-dia.
As empresas, todas elas, encerram em si um enorme capital que são as PESSOAS que nelas trabalham. É muito frequente ouvirmos os empresários queixarem-se do seu pessoal, que não é qualificado, que não está motivado, que não quer saber, que não tem responsabilidade, etc, mas a questão que também se deve pôr é o que eles, gestores (líderes), fizeram de facto para alterar a situação e formar o seu pessoal. Muitas organizações confundem isto com o facto de se contratar, muitas vezes a terceiros, formação profissional sendo que, muitas das vezes, a motivação para o fazerem é o cumprimento de uma obrigação legal.
Hoje ser gestor (líder) é muito mais exigente do que era há apenas alguns anos. Aos modernos líderes exige-se um duplo papel que é o da correta gestão dos seus negócios e o do desenvolvimento das suas pessoas, papéis estes, que tem de ser construídos diária e simultaneamente.
Mas o que se entende por desenvolver pessoas?
John Shook, atual Chairman and CEO do Lean Enterprise Institute, reflete sobre este tema a partir do último livro, em forma de romance, de Freddy and Michael Ballé, Lead with Respect, que nos faz recordar que, muitas vezes o insucesso das empresas traduz as ineficiências e fraquezas dos seus dirigentes. Este tema, particularmente sensível, vem pôr em cima da mesa uma realidade complexa. O tecido empresarial português é na sua quase totalidade constituído por PMEs. Muitas destas empresa são de cariz familiar em que os lugares de direção são desempenhados, não por formação específica e/ou características específicas das pessoas, mas sim tendo por base os laços de família. Muitas outras empresas resultaram da iniciativa de trabalhadores que, perante a iminência da perda dos seus postos de trabalho, por fecho das empresas em que trabalhavam, se abalançaram na criação das suas próprias empresas. Este último fator, extremamente louvável, encerra um perigo que é o facto de as novas organizações não trazerem nada de novo ao mercado. Em qualquer umas das situações a tendência é a dos gestores se fecharem dentro das suas empresas e não acompanharem, até por falta de tempo e disponibilidade, a evolução dos conceitos de gestão.
Ao descrito acresce o facto de apesar de tudo, mas em contextos diversos, muitas das empresas terem tido sucesso. Sendo assim porquê mudar?
A resposta à anterior questão é na realidade muito simples. É necessário mudar porque toda a envolvente mudou. Logo, temos de nos adaptar, senão corremos o risco muito sério de ficarmos para trás. Num artigo anterior, Os “perigos” da retoma e o Lean – Newsletter XZ de Maio de 2014, desenvolvemos o pensamento de que o atual período, de ténue retoma, é particularmente crítico porque pode fazer com que os dirigentes se esqueçam do referido anteriormente e não consigam arranjar força e motivação suficientes para saírem da “sua zona de conforto”.
Voltando ao tema central deste texto, desenvolver pessoas significa que por parte das lideranças deve haver uma preocupação permanente de conseguir desafiar os seus colaboradores a superarem desafios, apoiando-os na resolução orientada de problemas e também, naturalmente, identificando as áreas de conhecimento que são necessárias serem ensinadas. Desta forma, sistemática, vamos desafiando as pessoas a pensar, a envolverem-se e a ganharem uma enorme satisfação pela superação dos obstáculos apresentados.
Assim por um processo simples e desafiante vamos implementando aquilo a que poderíamos chamar os 4Ss (pf não confundir com a ferramenta Lean dos 5Ss):
- Situation – motivação, análise dos problemas
- Search – procura, desenvolvimento da curiosidade, pensar, pensar
- Struggle – superar os desafios, lutar pela procura das melhores soluções
- Satisfaction – satisfação, envolvimento nos resultados alcançados
Não será difícil imaginar os enormes ganhos potenciais que as organizações encerram se os seus dirigentes (líderes) começarem a olhar para estas variáveis e lhes atribuírem a necessária importância. Para isso é crítico, e fundamental, que eles próprios também estejam aptos a ouvir e a aprender.
Em parte alguma deste texto se tentou transmitir a ideia de facilidade. Nada do que atrás foi dito é fácil. Haverá nesta altura alguma coisa fácil para se fazer? Mais uma vez, a pergunta correta é, se é possível ou não? Neste caso a resposta é clara; é claro que é possível e que a sobrevivência de muitas empresas reside na possibilidade dos seus gestores serem capazes de entender e enfrentar os novos desafios.
Eduardo C Ferreira
Consultor Lean Management